Uber 正在悄然重塑自己的邊界。在人們熟知的網約車和外賣業務之外，這家公司正將觸角伸向更廣闊的旅行和金融服務領域，併為其在自動駕駛時代的角色佈下關鍵棋子。Uber 首席產品官 Sachin Kansal 近期在與 TechCrunch 的深度對話中，詳細拆解了這些戰略舉措背後的邏輯。

旅行成為第三大支柱

Kansal 明確表示，旅行是繼出行（Rides）和外賣（Eats）之後，Uber 著力打造的“第三條腿”。今年早些時候，Uber 宣佈與 Expedia 合作，在其應用內直接推出酒店預訂功能。這一決策基於一個關鍵資料：Uber 平台上每年有 15 億次行程發生在使用者所在城市之外，表明旅行是使用者的高頻場景。

除了酒店，Uber 還在歐洲上線了遊船租賃服務，並擴充套件了“為我購物”的 concierge 功能，允許使用者從任何本地商店下單，即使該商店並未入駐 Uber Eats。Kansal 指出，許多使用者已經放棄酒店客房服務，轉而使用 Uber Eats 點餐，將這些服務整合進一個旅行場景中，是順理成章的一步。

值得注意的是，Uber 在整合方式上展現了靈活性。與 Expedia 的酒店合作是深度整合，Uber 自己構建了整個使用者介面。而遊船租賃等新業務則採用“跳轉”模式，將使用者引導至合作伙伴的預訂流程。Kansal 將此視為一種“先試後深”的策略，既能快速驗證需求，又避免了初期過重的整合成本。

與 Waymo 的複雜競合與資料暗線

在自動駕駛領域，Uber 的佈局更為微妙。Kansal 透露，公司成立了一個僅半年的新業務部門——AV Labs。該部門獨立於 Uber 現有的司機網路，正在部署一支配備感測器的車隊，專門用於大規模收集駕駛資料。

Uber 對外宣稱，此舉旨在加強與自動駕駛夥伴的合作關係，其中部分夥伴 Uber 還持有股權。但這顯然也是一種對沖策略。Uber 與 Waymo 等合作伙伴存在直接競爭，掌握資料層將為 Uber 提供關鍵的槓桿和選擇權。無論未來是深化合作還是獨立發展，擁有自己的資料資產都讓 Uber 在談判桌上佔據更有利的位置。

金融服務：聚焦供給側，不盲目求全

關於“超級應用”的討論，Kansal 給出了明確的邊界。在金融服務方面，Uber 的策略高度聚焦於供給側。公司已為司機和配送員推出 Uber Pro 卡，這是一張簽帳金融卡，方便他們隨時轉移收入。同時，Uber 正在全球部分地區為商戶測試金融產品。

對於消費者端，Uber 則顯得謹慎。目前主要通過 Uber 積分和會員計劃 Uber One 來增強粘性。該會員計劃已擁有 5100 萬會員，貢獻了約一半的預訂量。會員預訂酒店可獲得 10% 的現金返還，用於後續的出行或外賣消費。當被問及是否會推出“先買後付”產品時，Kansal 表示不確定，並強調公司傾向於與行業專家合作，而非自己包攬一切。他總結道：“我們並不試圖成為所有人的萬能應用。”

AI 的務實落地

Kansal 還提到，人工智慧正以一種乘客和司機都能切實感知到的方式融入 Uber。雖然未展開技術細節，但這表明 Uber 正將 AI 能力注入其核心的匹配、定價和使用者體驗最佳化中，而非停留在概念層面。

從整體戰略看，Uber 正在擺脫單一齣行平台的標籤。它通過旅行服務拓寬場景，通過 AV Labs 押注未來運力，通過供給側金融工具鞏固運力池，同時謹慎地維持著消費者體驗的簡潔。這條路徑既是對亞洲超級應用模式的借鑑，也是一種基於自身核心優勢的務實改造。